高管们在面临重大决策时，通常需要依赖手下团队的建议，因为他们比高管更有时间深入研究提案。不过，提案团队在思考过程中难免会因认知偏见而出现判断失误。高管的工作就是要发现并消除提案团队的认知偏见。
01 1.是否有理由怀疑该提案存在动机性错误，或者说，提案团队是否会为了私利而犯错？如果提出建议的一群人可从某个结果中获得超乎寻常的利益（可能是财务利益，但更常见的是组织权力、声望或职业选择方面的利益），那么你就需要在决策质量的控制上格外审慎。
02 2.建议者是否感情用事？假如建议者对提案有很深的感情，就容易低估风险，而夸大好处，这时决策者就需要格外用心地审查该提案的所有内容。
03 3.提案团队内部是否存在不同意见？如果存在的话，这些意见是否经过了充分探讨？那些敢于在决策过程中不随大流的人，他们的意见尤其值得关注。
04 4.提案团队对情况的分析，是否过多地受到类似显著事例的影响？当决策者怀疑提案团队受某个特别难忘的事件影响过深，以致干扰了他们的判断时，他可以要求他们提出更多类似案例，并严密分析这些例子与目前情况之间的相似度。
05 5.其他可靠方案都考虑过了吗？人们为了尽快解决问题，总会在提出貌似合理的假设之后，就一味地寻求支持这个假设的证据。避免这种情况的一个好办法是，让下属在提出建议的同时，务必附上至少一到两个备选方案，并阐明它们各自的优缺点。
06 6.如果要求你一年之后再就此事做决定，你会需要哪些信息？你现在能搜集到更多这方面的信息吗？你需要克服“所见即全部”的偏见，强迫自己检查资料是否充足。
07 7.你知道提案中的数据是怎么来的吗？提案团队在估测数据时，容易出现锚定偏见。决策者一旦发现有锚定偏见，就应当要求提案团队采用其他模型或标杆重新设定基准，并重做分析。
08 8.你是否看到了光环效应？提案团队是否认为某个人、某个组织或某种方法在一个领域获得了成功，它就能在另一个领域照样成功？如果是这样，决策者应当要求团队找出更多具有可比性的例子。
09 9.建议者是否深受以往决定的羁绊？我们在考虑新投资时，应当彻底忘记那些不影响未来成本和收入的过往开支，像新任CEO一样考虑问题。
10 10.对基本情况的估计是否过于乐观？预测与目标不一样，目标应当远大，而预测必须准确。决策者应带头采用外视法，即客观分析一组类似项目的情况，而不是只盯着自己手头的项目。
11 11.假设的最糟情况是否足够糟糕？提案团队应当假设最糟情况已经发生，进而分析事情原委。接下来，他们就可以考虑是设法降低上述风险，还是重新评估提案了。
12 12.提案团队是否过于谨慎？人们普遍有规避损失的倾向，这就造成了他们过度保守，这会给组织绩效带来长期的不利影响。公司应当调整激励措施以分担风险责任。
